目前，我国各地的医院都在以绩效管理为抓手加快推进医院管理从“追求规模扩张型”向“注重质量效率型”、从“粗放型经验管理”向“精细化科学管理”的转变，提高医院管理水平和运行质量效率，引导医院健康快速可持续发展。

　　医院绩效管理工作有四个环节，分别是计划（P-Plan）、实施（D-Do）、考核（C-Check）、反馈（A-Act）。这四个环节必不可少，而且还要形成一个完整的闭环（PDCA循环）。

　　1、计划：根据医院远景规划和战略目标以及当前实际情况，将医院整体绩效管理目标分解至各部门或科室，要做到计划目标明确。

　　绩效计划应遵循八个原则：价值驱动原则（提升医院价值，推动医院发展）、流程系统化原则（与医院发展战略和职工薪酬等管理程序密切关联）、与发展战略和年度目标相一致原则（自上而下逐层分解）、突出重点原则（选用与医院？）、可行性原则（理想的目标具有可控性，通过努力可实现）、全员参与原则（确保与每个职工息息相关）、足够激励原则（打破平均主义，多劳多得，优劳优得，优绩优酬）、客观公正原则（绩效计划科学合理、客观实用注重系统性、科学性、合理性、透明性）。

　　2、实施：医院各部门或科室按照既定的绩效计划开展各项工作，要注意目标导向型的实质性执行环节，做到责任明确清晰，落实到位。

　　3、考核：医院相关职能科室根据考核指标体系对各部门或科室的工作完成情况进行综合性评价，要做到严格、严谨、客观、全面的考核。

　　4、反馈：考核部门应将考核结果及时与各部门或科室、职工进行沟通反馈，接受并解释考核对象提出的询问与质疑。

　　良好的沟通反馈是衡量工作的尺子，是激励工作的鞭策，是克服缺点的明镜，是改进工作的方向。但在实际工作中，沟通反馈这个环节常常被忽略和简化。医院绩效管理产生的问题

　　绩效管理为解决问题提供了一个科学客观、公平合理、行之有效的管理工具。这不仅是医院自身发展的需要，而且还是国家医疗改革对各地医院提出的要求。

　　霍尔斯认为：上述问题几乎都产生在医院绩效管理工作的四个环节上，医院的管理者想要解决医院绩效管理产生的问题可以参考一下策略：

　　绩效目标的设定既要考虑到上级部门要求的指令性或指导性目标，也要考虑到工作竞争性目标；既要考虑到单项工作目标，又要考虑到阶段性（含长期、中期、短期）工作目标；而且，要将组织目标转化个人愿景。在实际操作过程中，要针对各部门或科室的性质、特点和职责，选用相应的评价指标，指标的确定要尽可能避免衡量指标的累赘、重叠、交叉，尽量使用简明、清晰、可量化、具有较强驱动性和可操作性的指标。

　　行动高于计划、动手高于苦思冥想、具体高于抽象。医院各部门和科室、全体职工均要按照既定的绩效计划开展各项工作，是目标导向型的实质性执行环节，直接影响到绩效管理的成败。

　　绩效实施的过程应达到的理想目标应是医院、管理者、与全体职工达到共赢的过程，是持续、动态、螺旋式发展的过程，是构建高绩效医院文化的过程。

　　医院相关职能科室根据医院实际情况需要，可选择每月、季度、半年度、年度的频次，根据考核指标体系对各部门或科室、职工的绩效计划目标完成情况进行综合性评价。

　　反馈要选择恰当的时间、温馨的环境；反馈的态度要真诚、内容要具体、建议要可行；反馈的技巧要因人而异；反馈的信息要全面，优点与缺点并重；反馈的重点应该指向可控行为，并指导制定改进策略；反馈时一定要耐心倾听获取有效信息，为下一轮绩效计划的制定做好准备。

　　绩效管理是医院运营管理的一个重要内容，良好的绩效管理能提高综合效益、激发工作积极性、优化资源配置。针对目前管理中的问题，医院管理者在设定医院绩效管理工作的四大环节时，必须树立科学的绩效目；合理制定绩效实施环节；合理制定绩效考核指标；做好沟通反馈工作，这样才能推动绩效管理工作的顺利实施，达到保障医院长远发展的目的。